老板們往往都有自己說到但不能做到的話。

　　關于中國飼料大佬新希望集團，有文章記錄它當年的雄心。“2011年，新希望集團飼料銷量達到1540萬噸，同比增長16.9%；集團合并銷售收入達760億元、匯總銷售收入突破830億元，達到了歷史新高。”彼時，中國飼料行業(yè)看上去還在高速增長的背景之下。“新希望集團的高層氣勢大振，提出2012年要進軍千億元的目標。”

　　但是剛剛跨過2012年，整個行業(yè)的風向便發(fā)生了變化。四年過去了，直到今天，新希望的收入都沒有跨過千億，一直在700億元規(guī)模上下徘徊……迄今，新希望的上市公司新希望六和還沒有披露它的2015年年報，但從一些行業(yè)媒體傳出的消息，“2015年新希望六和收入為630-650億左右，相比去年下降7%-10%。但是凈利潤有明顯提升，或?qū)⑦_到三年來最高水平。”報表顯示，新希望六和2015年前三季度，實現(xiàn)凈利潤17.75億元，同比增長12.85%。



　　根據(jù)虎嗅對新希望創(chuàng)始人劉永好、新希望董事長劉暢、新希望六和聯(lián)席董事長兼CEO陳春花、新希望六和總裁李兵等人的交流采訪，新希望高層這幾年早放下了對“收入規(guī)模過千億元”的執(zhí)念，而把關注點放在新希望既有模式的改造轉(zhuǎn)型與可持續(xù)發(fā)展上。

　　四年前的新希望，是一家擁有8萬員工，超過500家分公司的傳統(tǒng)農(nóng)牧企業(yè)，看上去又臃腫又土氣，不僅如此，禽產(chǎn)業(yè)務還出現(xiàn)了連續(xù)五年的虧損。

　　那怎么概括新希望這幾年的轉(zhuǎn)型？劉暢稱，新希望是從單純的飼料銷售變?yōu)榇驈?ldquo;兩端”，一端是基地端（即養(yǎng)殖），一端是消費端（即將生鮮產(chǎn)品交付到消費者手中）。從基地端到消費端的核心是——一塊肉，也就是說，從前新希望是圍繞“一袋飼料”來做事、賣飼料賺錢，現(xiàn)在則是圍繞“一塊肉”來做產(chǎn)業(yè)鏈、賣好肉賺錢。

　　“所以，新希望的事情變得簡單，就是一句話：怎么做好一塊肉。”陳春花說。

　　這一句戰(zhàn)略說起來簡單，但對它的思考、提煉，牽一發(fā)動全身的踐行，對新希望這么一個幾百億銷售規(guī)模、三十多年歷史、身處相對落后的傳統(tǒng)農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)的大公司來說，有多難，只有做過企業(yè)的人才知道。

　　回顧：產(chǎn)能效率低下、盈利模式單一

　　1982年，劉氏四兄弟（劉永言、劉永行、劉永美、劉永好）加入改革開放浪潮，創(chuàng)辦了希望，用了近20年的時間做成了中國的“飼料大王”。經(jīng)過30多年發(fā)展，現(xiàn)在的新希望集團業(yè)務涉及飼料、乳制品、肉食加工、化工、金融、房產(chǎn)等多個領域，其中新希望六和集團是其農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)的主力軍。

　　2005年4月，新希望集團并購山東六和集團45%的股權，成為其最大股東，新希望董事長劉永好兼任六和集團董事長。2010年9月，新希望集團通過資產(chǎn)出售、資產(chǎn)置換及增發(fā)新股等方式，進行了一系列股權并購交易，其中包括收購六和剩余55%的股份。一年后，證監(jiān)會審核通過了新希望六和集團的重大資產(chǎn)重組，重組后的新希望將包括新希望農(nóng)牧、六和集團及上市公司原有農(nóng)牧三塊資產(chǎn)，當年以700億的年收入規(guī)模，一舉成為國內(nèi)最大的農(nóng)牧企業(yè)。

　　然而這個農(nóng)牧巨頭當時正處于“病發(fā)期”，主要表現(xiàn)在新希望方面，2008—2011年的新希望主營業(yè)務收益甚微，利潤大部分來自投資收益。其屠宰及肉制品業(yè)務（千喜鶴公司）一度出現(xiàn)過億虧損。隨著六和集團注入新希望，有效解決關聯(lián)交易與同業(yè)競爭等問題，但以飼料收入為主（在總營收中占比超過70%）盈利單一的病癥也傳導給六和，持續(xù)至今，成為新希望六和集團的一大隱痛。



　　“我們之前以飼料做切入點進入農(nóng)牧業(yè)，在中國養(yǎng)殖業(yè)非常分散的情況下走得非常順。但到2012年產(chǎn)量最高時，飼料行業(yè)出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩，這個行業(yè)產(chǎn)能利用率38%左右，多數(shù)企業(yè)連40%不到，我們最好也大概50%左右。”陳春花告訴虎嗅，飼料行業(yè)產(chǎn)能過剩其實是中國過去30年的經(jīng)濟增長規(guī)律的一種反映。

　　受制于產(chǎn)能過剩，而新希望六和依靠飼料單一的增長模式必然遇到了成長瓶頸，轉(zhuǎn)型調(diào)整勢在必行。

　　特殊的轉(zhuǎn)型“三人班子”

　　“船小好調(diào)頭”，而彼時的新希望六和已經(jīng)是一家擁有8萬多名員工，旗下500多家分公司的“大船”，如何轉(zhuǎn)？誰來轉(zhuǎn)？

　　2013年5月，時年62歲的劉永好做出退休決定，將董事長之位轉(zhuǎn)給女兒劉暢，并且請來此前已任新希望六和總裁的陳春花當聯(lián)席董事長。于是，有了今天的新希望六和“三人班子”——董事長劉暢、聯(lián)席董事長兼CEO陳春花、總裁李兵。



　　“我們?nèi)�人要保持一致行動，每周要進行重要的溝通。我在戰(zhàn)略與組織調(diào)整做得多一點，劉暢在治理結構、風控方面做得多一點，落地執(zhí)行方面，總裁李兵則做得多點。整個轉(zhuǎn)型中，我們在方向、戰(zhàn)略選擇上沒有猶豫過，具體項目和操作層面中有調(diào)整，實施過程中有一些局部的調(diào)整。”陳春花表示。

　　劉暢在電話另一頭告訴虎嗅，在新老搭配的領導班子中，雖然自己是“二代”，且有海歸背景，但自己也是從新希望基層崗位做起，此前大量走訪了新希望海外工廠，與其他人不同，她對新希望除了熟悉之外，與之還有特殊的感情紐帶。

　　“（2013年5月）永好董事長及年紀較大的董事主動退出，有他們的提名與支持，才有了新班子的搭建和成長。李兵總是典型的從新希望內(nèi)部成長起來的干部，善于執(zhí)行；陳老師是大學教授，有非常高的戰(zhàn)略高度，又非�？炭�、敬業(yè)，她曾做過六和總裁，一直是我們的顧問，對行業(yè)很熟悉，并不是普通意義上的‘空降’。”

　　轉(zhuǎn)型“第一個三年”的幾板斧

　　1.瘦身，短期實現(xiàn)盈利

　　第一步的戰(zhàn)略規(guī)劃，陳春花很清晰的告訴大家以飼料增長為核心，沒有變。同時延續(xù)2011年提出的年銷售額過千億目標。

　　陳春花覺得千億目標的達成，應該從兩個角度去理解：第一，新希望進入全球競爭的時候，實現(xiàn)千億目標是要達成的基本規(guī)模；第二，達成它要看在什么時間點，不能夠把它做成為了達成而達成的事情，一定要有穩(wěn)健的經(jīng)營。

　　一些教科書里常描述企業(yè)家或經(jīng)理人為了實現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略與模式的轉(zhuǎn)型，不惜犧牲當下的業(yè)績與利潤。陳春花不同意這樣的轉(zhuǎn)型思維。她表示，身為經(jīng)理人，一定要兼顧公司長期與短期的利益，短期內(nèi)，已經(jīng)主業(yè)虧損的新希望必須追求盈利和經(jīng)營能力的增長。“一段時間內(nèi)的能力建設必須在短期內(nèi)得到檢驗、在當期產(chǎn)生相應的影響，才能產(chǎn)生未來的影響。”

　　利潤從哪兒來？一些媒體已報道與關注了新希望過去兩年在這方面的動作。“首先，凈利潤的增長表明是經(jīng)營質(zhì)量的提升。新希望六和大力優(yōu)化產(chǎn)品架構，關閉部分效率較低的工廠，進行產(chǎn)品瘦身，提高了生產(chǎn)效率，也提高了凈利潤。其次，新希望六和內(nèi)部的互聯(lián)網(wǎng)化、金融化，也節(jié)省了管理、交易成本。（2015年半年報）報告中顯示，上半年管理、銷售、財務費用分別增長了0.98%、0.81%、-23.3%。再次，今年上半年豆粕、玉米、菜粕等原料價格的下降，也大幅提升了新希望的凈利潤。”

　　新希望六和的業(yè)務板塊在做減法，仔細比較一下：“2014年底開始，新希望六和主營業(yè)務構成的分類發(fā)生變化，由原先的飼料、屠宰及肉制品、養(yǎng)殖、包裝物、化工產(chǎn)品、貿(mào)易、其他等7部分變成飼料、肉食品、養(yǎng)殖、貿(mào)易、其他等5部分。”從2013年年底以來，新希望已關閉了20多家低效工廠，淘汰兩萬多人。

　　新希望六和轉(zhuǎn)型的首個“三年計劃”把飼料的產(chǎn)能調(diào)下來了，而要求是保持利潤的增長�；⑿醿H從新希望六和2012—2015年的財報可以直觀感受到（如圖）：

　　主營業(yè)務收入表中可以看出，新希望六和在轉(zhuǎn)型中試圖改變飼料收入單一模式，降低該部分收入占比及產(chǎn)能過剩情況下，收入增長出現(xiàn)瓶頸的形勢。

　　盡管營收增長乏力，但三年轉(zhuǎn)型中盈利能力有所提升，反映出凈利潤率與產(chǎn)能效率在提升。

　　2.統(tǒng)一思維

　　陳春花給整個公司提出一個要求，從產(chǎn)業(yè)思維轉(zhuǎn)向消費者思維。

　　事實上，新希望六和客戶大多是農(nóng)牧業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的農(nóng)民、養(yǎng)殖戶，與終端消費者還存在著一定的隔閡，那為什么要從產(chǎn)業(yè)思維轉(zhuǎn)向消費者思維？

　　陳春花給出的解釋是，新希望六和的商業(yè)模式正由 “公司+農(nóng)戶”轉(zhuǎn)“基地+終端”，從產(chǎn)業(yè)思維轉(zhuǎn)向消費者思維，是讓自己承擔消費端價值轉(zhuǎn)化，讓養(yǎng)農(nóng)戶更加專注養(yǎng)殖，這樣他們才有不可替代的價值。為保障消費者食品安全，他們專門成立一個SHE部門，由總裁李兵親自把關。

　　內(nèi)部思維統(tǒng)一后，如何調(diào)動產(chǎn)業(yè)上下游合作伙伴配合轉(zhuǎn)型？陳春花覺得這并不存在明顯阻力。道理很簡單，因為你只需要讓農(nóng)戶得到好處他們就會聽你的，好在農(nóng)牧業(yè)是在短期內(nèi)有效果顯現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)。為此，在2013年9月新希望六和設立一個“福達計劃”，開設“養(yǎng)殖大學”，分別在信息技術、生產(chǎn)資金及養(yǎng)殖技術上對農(nóng)戶進行扶持。

　　3.組織/人的改造

　　如果轉(zhuǎn)型光靠CEO或董事長來砍業(yè)務板塊、降低各種費用成本，也沒有“轉(zhuǎn)型難”一說了。最難是在“改造人”。而這一點恰是管理學教授背景的陳春花的長項。她將人和組織歸結為推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本因素。她提到，首先要做結構內(nèi)的組織重組，他們總共做了三次“組織變革”：

　　第一次， 把原來“四大片區(qū)”（青島中心、成都中心、海外中心和三北中心）進行分拆，其中青島中心分拆成五個特區(qū)。

　　第二次， 再次分拆，圍繞養(yǎng)殖建立“聚落一體化”，即從種禽到屠宰形成一個系統(tǒng)閉環(huán)，聚落頭稱為“聚落總經(jīng)理”。

　　第三次， 調(diào)整從“公司+農(nóng)戶”轉(zhuǎn)為“基地+終端”，圍繞基地建聚落，為農(nóng)產(chǎn)品向消費端打下基礎。

　　不管怎么結構重組，都要求“內(nèi)部一體化”——保證養(yǎng)殖的安全，保證養(yǎng)殖效率的水平，投入產(chǎn)出比要高于同行。“組織管理一個最大的好處，就是讓本不能勝任的人可以勝任。”陳春花強調(diào)，“組織一直匹配目標，當組織匹配目標之后，可以組合不同的人，能力也是要調(diào)的，個人的能力、組織結構都要調(diào)，組織調(diào)的時候要求個人能力和目標匹配。”

　　微觀到對“人”的改造上。陳春花同樣有一套自己的邏輯。公司管理層要保持與同行、跨行業(yè)的不斷交流與學習，在2013年時，新希望六和“三人班子” 就去到華為、美的進行高層拜訪學習。

　　具體到系統(tǒng)方面的全員改造方式：

　　1）全員競聘。讓有能力的人可以有機會跳出來，要求大家是真的有能力的人，把機會給大家顯現(xiàn)出來。

　　2）組織讀書。每年全公司展開覆蓋面比較大的讀書學習，陳春花每一年會推薦4本必讀的書，而這些書適合公司所處的發(fā)展階段。然后通過讀書分享會，讓大家交流自己的見解，如此“洗腦”讓大家在轉(zhuǎn)型中形成共同語言。

　　3）會議培訓。每一次開會要做培訓，陳春花、劉永好等公司高管都要出來講，這樣的培訓小到幾十人，大上千人。據(jù)陳春花不完全統(tǒng)計，她這三年里在內(nèi)部的講話和培訓文字記錄下來的就近60萬字。

　　4）與經(jīng)理人寫交流信。擔任新希望六和聯(lián)系董事長的近三年里，陳春花已經(jīng)寫了八封信，每一封信都會反應公司當前的使命或工作重心調(diào)整。

　　5）“三英”培訓體系。“新英”新員工入職培訓計劃；“精英”到公司工作3-5年后的年輕人培訓計劃，為選派年輕人承擔更大的責任做好準備。“雄英”在崗經(jīng)理人的培訓計劃。

　　4.技術改造

　　新希望六和的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，并不是要做出是實實在在的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，在陳春花看來，更多是把互聯(lián)網(wǎng)手段、互聯(lián)網(wǎng)思維融入到新希望既有的業(yè)務流程中。拿“福達計劃”來說，是打造一個覆蓋40萬農(nóng)戶的云服務平臺，包含“福達在線”、“云養(yǎng)殖”、“云學堂”、“云動保”、“云獸醫(yī)”、“云金融”等板塊，用云覆蓋的概念來做疫情控制，養(yǎng)殖數(shù)據(jù)分析可提高養(yǎng)殖功效。

　　新希望六和除了在技術投入上除了軟件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)投入外，還在專業(yè)隊伍上有所投入，如設立“首席科學家”制度，在養(yǎng)豬、養(yǎng)殖技術、動保、飼料營養(yǎng)等四個方向，分別引入首席科學家，提高農(nóng)牧業(yè)的安全可靠性，保障規(guī)�；�的現(xiàn)代養(yǎng)殖。

　　少不了的陣痛

　　新希望六和“三人班子”的第一個三年轉(zhuǎn)型中遇到過哪些阻力？期間哪些矛盾最為突出？

　　劉暢給虎嗅的答案是“一開始轉(zhuǎn)型的時候”。當時他們業(yè)務還是以飼料為主，考核標準也一直是飼料，要讓大家從飼料思維轉(zhuǎn)換到養(yǎng)殖思維，上上下下的溝通成本非常大，很多人一時都不愿接受。

　　陳春花舉例員工意識觀念轉(zhuǎn)變難，矛盾突出在“產(chǎn)銷分離”。以前大家按照生產(chǎn)邏輯去做事情——以產(chǎn)定銷，為快速消化生產(chǎn)出來的肉，最直接方式就賣給批發(fā)市場，產(chǎn)能過剩導致了加劇虧損。

　　2013年7月，新希望六和組織結構重組時，從青島產(chǎn)區(qū)開始產(chǎn)銷分離，并迅速鋪向全國，把所有的屠宰廠歸到飼料片區(qū)，禽肉事業(yè)部主管銷售及渠道轉(zhuǎn)型，對批發(fā)市場的銷售占比要求從90%一步步減少到60%以下。

　　產(chǎn)銷分離對渠道轉(zhuǎn)變的要求提出后，壓力瞬間積壓。“養(yǎng)殖與工業(yè)不一樣，生物生長周期固定，所有動作必須按生命周期去做。兩百萬頓肉加工出來，不能再靠批發(fā)渠道，壓力確實大。所以產(chǎn)銷分離進行了一百天之后，我們做了一次對話，那時候大家還不太能接受這樣的轉(zhuǎn)型。”陳春花回憶道。

　　董事會與陳春花在不斷探測新希望團隊能承受的壓力。而有一道決定是陳春花現(xiàn)在想來也是相當遺憾與無奈的，就是上文提到的，她必須關掉落后產(chǎn)能、裁掉兩萬多人。

　　“我到任的時候接近八萬人、五百多家分公司，現(xiàn)在接近六萬人，這是一個很大的調(diào)整，淘汰落后產(chǎn)能也關了不少的分公司，再加上管理崗位的調(diào)整，分拆、競聘，很多人被調(diào)整。當然我們調(diào)整比較順利，在補償機制、溝通各方面做得不錯，總體上沒太大問題，但是內(nèi)心來講很傷感，我個人的管理邏輯是‘不裁員’。”

　　無獨有偶，馬云在去年年底浙商商會上分享中提到，“企業(yè)不到萬不得已時，不要進行裁員。”

　　新希望六和與陳春花的下一個“三年”？

　　“我們第一個三年計劃是基地端和終端的建設，其中基地端的建設速度會快一些。我預計到下一個三年計劃，終端建設會有所調(diào)整，食品占的銷售額和利潤會大幅度加大。”陳春花給虎嗅描繪性新希望六和的下一個三年，理想中的狀態(tài)是肉食品銷售額與海外業(yè)務營業(yè)務分別占到總收入的50%、20%，打破當前以飼料為主的經(jīng)營現(xiàn)狀。

　　與之相應，劉暢認為過去三年，新希望六和轉(zhuǎn)型中還有兩點未釋放出來：

　　第一點， 終端渠道變革力度不夠，仍是B2B市場批發(fā)渠道，未來要向B2C渠道和自有品牌延伸，給終端消費者提供的不只是美食，還要是營養(yǎng)建議。給下游供應商提供的不只是商品，而是一系列的解決方案。

　　第二點， 海外市場這一塊釋放的空間還不大，現(xiàn)在海外市場營收在新希望的總體占比只有5%，未來還要提升更多，需要通過海外供應鏈金融，戰(zhàn)略投資等方式去做。

　　因此，新希望六和未來三年的兩大方向已經(jīng)顯現(xiàn)。

　　一是強化從基地到終端。終端的零售品牌方面，早在2008年時，新希望旗下的“美好”食品就在進行探索。能夠確定的是，未來新希望六和的食品要打造一系列的細分品牌。

　　在消費終端的發(fā)力，少不了資本的撬動。2015年8月17日停牌半年后，2016年1月，新希望六和以1.72億元戰(zhàn)略投資“久久丫”，占股20%。后者以鴨脖聞名，創(chuàng)建于2002年，是浙江頂譽食品有限公司旗下的休閑食品品牌，在全國20多個大中城市有近千家門店。

　　同時，據(jù)陳春花透露，新希望六和正在嘗試一項“萬店計劃”，在其轉(zhuǎn)型調(diào)整中，關閉產(chǎn)能落后的場房，將這部原本需要被淘汰的員工轉(zhuǎn)移到新開的禽肉店。

　　圍繞“一塊肉”，新希望六和從“基地”到“終端”的下一個三年瞄準養(yǎng)豬業(yè)。2月17日，新希望六和發(fā)布公告，擬以6.16億元（約2.16億現(xiàn)金支付，4億來自定向增發(fā)）的價格收購本香農(nóng)業(yè)70%的股權，布局西北生豬養(yǎng)殖。本香農(nóng)業(yè)創(chuàng)立于199年，起初也是飼料起家，后轉(zhuǎn)型養(yǎng)豬，到2015年有30萬頭商品豬的養(yǎng)殖能力，出欄量超過20萬頭，其在陜西當?shù)仡H有名氣，盡管如此，扣除政府補貼，本香農(nóng)業(yè)已經(jīng)連續(xù)兩年虧損。

　　這也不是一家公司的問題�；⑿岚l(fā)現(xiàn)，其實在2015年國內(nèi)養(yǎng)殖行業(yè)正加速并購整合，其中公開披露的交易來看，就接近40家（如圖）：

　　（虎嗅根據(jù)相關報道制圖）

　　從圖中可以看到，新希望六和相比國內(nèi)同行，投資并購已算相當保守了，或多或少也受到同行在養(yǎng)殖行業(yè)并購整合中的刺激。對此，陳春花表示他們在2013年就開始定增做資金儲備，等待行業(yè)重組機會，2016年前，海外并購考慮多些，現(xiàn)在會加快國內(nèi)產(chǎn)業(yè)投資并購的步伐。的確，就在新希望六和宣布收購本香農(nóng)的同時，還公布了88億打造養(yǎng)殖板塊的計劃。

　　全球化方面，新希望六和也在借助資本的力量。2015年10月，新希望收購美國藍星貿(mào)易集團有限公司20%股權，成為后者第二大股東。藍星是美國特拉華州的一家獨立的大宗商品貿(mào)易企業(yè)，成立于1922年，是北美地區(qū)居區(qū)域性領導地位的糧食及大宗商品貿(mào)易商，業(yè)務主要聚焦在糧食貿(mào)易、飼料原料貿(mào)易、能源產(chǎn)品貿(mào)易三大板塊。

　　劉暢還透露，未來新希望六和還要在新加坡組建一家貿(mào)易公司，為原料國際化做一些運作。談到國際化，李兵表示，“我們過去是把別人改變成接受我們的文化，這只是國際化的一方面。未來要更多的去了解當?shù)囟愂�、環(huán)境、法律、宗教、社會習慣，融入當?shù)仞B(yǎng)殖資源、飼料原料進行生產(chǎn)把控。”

　　展望新希望六和未來三年的同時，無法避免的一個問題是：下一個“三年”會是陳春花的第二個任期？

　　因為三年前陳春花接受劉永好邀請，出任新希望六和聯(lián)席董事長時，希望在自己的三年任期內(nèi)能組建一支成熟優(yōu)秀的團隊。三年之后，不管她在與不在，公司都能良性地快速增長。

　　去年《財富》（中文版）對陳進行了一篇名為《新希望的“救火隊長”》的人物報道。不過陳春花在與虎嗅的兩個多小時交流中，多次強調(diào)轉(zhuǎn)型是“三人班子”領導全公司共同的努力，訪者能感受到陳春花想淡化她在新希望六和轉(zhuǎn)型中的個人色彩，讓外界重視他們是團隊協(xié)作。

　　所以在去留問題上，下一個三年，陳春花表示，“個人遵循合規(guī)性的安排，任期在哪，還是由董事會來決定。”

　　顯而易見，這個決定關乎劉永好、劉暢 、陳春花三人意愿意志。在整個轉(zhuǎn)型過程中，劉永好已退居幕后，但可以想見，沒有他對變革的支持，“三人團隊”斷難順利走到今天。陳春花除了表示感謝劉永好為代表的大股東支持，還感謝劉在具體行動上的支持，內(nèi)部宣講為轉(zhuǎn)型變革減小阻力，通過個人影響力與人脈整合外部資源，配合轉(zhuǎn)型。在劉暢眼中，父親最關心的是公司“年輕化”，對經(jīng)營班子并沒有提出具體的考核指標，而是在大方向上持續(xù)關注公司的變化與年輕人的成長。

　　轉(zhuǎn)型心法

　　陳春花認為，所謂的互聯(lián)網(wǎng)沖擊，2015年前是消費互聯(lián)網(wǎng)，最重要的是渠道創(chuàng)新、顧客溝通及全新商業(yè)消費模式的變化，但2015年之后，互聯(lián)網(wǎng)進入“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)要跟產(chǎn)業(yè)互動，所以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的機會來了。“無論是傳統(tǒng)企業(yè)，還是新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，大家需要融合才能夠創(chuàng)造新的機會。”她開玩笑說，“如果我是董明珠，絕不會與雷軍打賭，而是合作做個小米格力空調(diào)。”

　　除了做好“一塊肉”，2014年底開始，新希望六和還圍繞互聯(lián)網(wǎng)金融、養(yǎng)豬、食品購并與服務、內(nèi)部創(chuàng)新等方向增設了新的平臺事業(yè)部。另據(jù)劉暢透露，圍繞年輕人在互聯(lián)網(wǎng)方面的創(chuàng)新，公司就設立了創(chuàng)新基金，并且為不少失敗的項目買過單。

　　陳認為，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型就是要利用互聯(lián)網(wǎng)這個工具，將它的特征、形式嵌入到產(chǎn)品與服務中去。互聯(lián)網(wǎng)背景下，企業(yè)家要思考的是“有效經(jīng)營”，同時商業(yè)模式的選擇上也不能迷信“羊毛出在豬身上”、燒錢做規(guī)模、長期虧損等互聯(lián)網(wǎng)思維或打法。在后一點上，陳春花體現(xiàn)了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)家的思維特點：“身為經(jīng)理人與經(jīng)營者，一定要對股東利益負責，我不能一直燒錢然后假設資本會容忍我的情況。”

　　她也對今天一些流行的管理說法——諸如去中間化、去管理化、去中介化——表示了微辭。陳春花的邏輯很簡單，只要做事，就是要把人跟資源組合在一起完成目標，這就是組織，由此必然涉及管理。“組織與管理是不可回避的。為什么中國企業(yè)走得不夠久，出現(xiàn)各種問題，是知識的可傳承做得不夠。很多傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型之所以無所適從，是因為他們對一些規(guī)律性的東西沒有關注。不是知識本身有問題，而是個人在知識轉(zhuǎn)化能力上的問題。”

　　對任何一個企業(yè)來說，能否持續(xù)完成知識的傳承與能夠適應新時期特點的轉(zhuǎn)化，都是挑戰(zhàn)，而且這挑戰(zhàn)是沒有盡頭的。對今天利潤實現(xiàn)增長、回歸健康、轉(zhuǎn)型初見成效的新希望來說，亦不例外。