河南一直是生豬養(yǎng)殖大省，漯河交通方便，老沈找到了萬隆。

 

　　漯河豬源沒有問題，讓老沈頭大的是怎么找到車皮將豬運(yùn)到蘇州。萬隆跟他打了包票，不但找到了車皮，還親自帶人裝車。國有企業(yè)還有這樣的廠長，讓老沈當(dāng)時(shí)大開眼界。

 

　　后面發(fā)生的故事更讓老沈印象深刻。

 

　　老沈來自蘇州，河南面食天下聞名，不過說上天，蘇州人的他還是吃不慣。派專人買大米、菜送到招待所，老沈想吃什么可以自己動手做，材料管夠。老沈回憶說，做生意要長久，必須把對方當(dāng)朋友，不是賺一票就走，萬老板做生意踏實(shí)，重感情。萬隆的待客之道，打動了不少人，也為雙匯攢下了一批鐵桿經(jīng)銷商。

 

　　所謂鐵桿，就是在雙匯碰到危機(jī)的時(shí)候，這些人依然是死忠粉。2011年，使用瘦肉精喂養(yǎng)的生豬流入雙匯工廠，舉國嘩然。雙匯在漯河體育館召開萬人大會，萬隆鞠躬道歉，隨后有經(jīng)銷商力挺萬隆。

 

　　雙匯肉制品的銷售網(wǎng)點(diǎn)在全國多達(dá)數(shù)十萬個，冷鮮肉專賣店更是數(shù)以萬計(jì)。雙匯的成功，經(jīng)銷商可謂衣食父母，經(jīng)銷商對萬隆的死心塌地，同樣有些小細(xì)節(jié)可以看出來。今年上半年，雙匯邀請一批核心經(jīng)銷商到漯河開會。經(jīng)銷商在路上就開始打聽萬隆會不會參會，萬隆在，多待一天；不在，走完流程，馬上走人。萬隆在經(jīng)銷商渠道的號召力由此可見一斑。

 

　　敢為人先

　　萬隆至今說話仍是一口地道的河南鄉(xiāng)音，上行下效，雙匯的不少高管和員工也用河南話與外界交流。在北方，河南話并不難懂，但到了南方，有些經(jīng)銷商聽到業(yè)務(wù)員一口河南話，抓瞎的不少。

 

　　盡管如此，不管是私下交流，還是公開場合發(fā)言，萬隆依然堅(jiān)持說河南話，透露出一種強(qiáng)烈的自信。

 

　　雙匯在業(yè)內(nèi)出名的第一仗是在火腿腸市場。當(dāng)時(shí)河南做火腿腸非常出名的是春都，雙匯并沒有多少先發(fā)優(yōu)勢，萬隆集中主力做以火腿腸為代表的高溫肉制品，使用技術(shù)先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，嚴(yán)把產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，而且在當(dāng)時(shí)獨(dú)樹一幟，立下鐵規(guī)：經(jīng)銷商必須先打款，后發(fā)貨，堅(jiān)持不動搖，最后跑贏了春都。

 

　　打贏火腿腸之仗后，萬隆非常堅(jiān)決地讓雙匯進(jìn)入冷鮮肉市場。

 

　　中國每年消費(fèi)豬肉超過5000萬噸，消費(fèi)水平多年停留在很原始的檔次，存在的問題一個是很多地方喜歡消費(fèi)現(xiàn)殺現(xiàn)賣的熱鮮肉，營養(yǎng)和衛(wèi)生狀況堪憂；另一個是殺豬賣肉長期處于地方割據(jù)狀態(tài)，每個地方都有一個或幾個屠宰場，豬肉要異地銷售，難于上青天，全國性的品牌少之又少。

 

　　雙匯是最早做冷鮮肉的國內(nèi)公司之一，靠火腿腸讓雙匯品牌紅遍全國后，一路盡管磕磕絆絆，雙匯還是沖破了地方割據(jù)，打響了冷鮮肉的品牌。雙匯冷鮮肉的連鎖店現(xiàn)在遍布全國大多數(shù)地區(qū)，肉類行業(yè)有了可以影響全國市場的品牌和公司，不再是以往小打小鬧的小舢板。

 

　　尤為難得的是，在國內(nèi)市場初具規(guī)模后，萬隆大膽吃螃蟹，舉債數(shù)十億美元，收購了美國最大的生豬養(yǎng)殖企業(yè)史密斯菲爾德，整合到萬洲國際的體系里，一舉打通中、美兩大豬肉市場。

 

　　萬隆調(diào)動美國的豬肉資源開發(fā)國內(nèi)市場，用已經(jīng)成熟的美國肉類產(chǎn)品和品牌培育中國消費(fèi)者新的消費(fèi)習(xí)慣，生意的水平和檔次就領(lǐng)先了國內(nèi)其他企業(yè)一大截。

 

　　雙匯目前在全國推廣史密斯菲爾德品牌的美式肉制品，需要改變中國消費(fèi)者傳統(tǒng)的早餐習(xí)慣，即從中式傳統(tǒng)的豆?jié){油條、包子稀飯，變換為西式的饅頭切片夾火腿、油煎培根。此舉能否成功，經(jīng)銷商心里不是沒有打鼓過。

 

　　改變一個人的思想很難，比改變思想更難的是改變大批消費(fèi)者的飲食習(xí)慣。

 

　　萬隆強(qiáng)勢推美式肉制品，與此前推冷鮮肉的思路，看上去一脈相承。培根、香腸等低溫肉制品，在國內(nèi)的主要消費(fèi)場景是賓館、酒店和高檔餐飲場所，低溫肉制品對存儲、冷鏈運(yùn)輸?shù)囊�求很高，這些年屬于小眾市場，規(guī)模有限。但與高溫肉制品相比，低溫肉制品更新鮮、營養(yǎng)，契合國內(nèi)肉類消費(fèi)升級的趨勢。押對了注，再造一個雙匯并非不可能。萬隆因此寄予厚望，再次大膽吃螃蟹。

　　原標(biāo)題：「人物」雙匯創(chuàng)始人萬隆：76歲將企業(yè)帶進(jìn)世界五百強(qiáng)

 

　　謹(jǐn)慎的另一面

　　萬隆的敢為人先，并不是一味猛打猛沖。

 

　　生鮮電商這幾年蓬勃發(fā)展，非常吸引眼球，作為國內(nèi)最大的肉類企業(yè)，向萬隆建議做生鮮電商的內(nèi)部和外部人士都有。

 

　　萬隆對此表現(xiàn)得非常謹(jǐn)慎。

 

　　2015年5月，雙匯旗下“萬家便利社區(qū)網(wǎng)絡(luò)購物平臺”對外宣布上線，吐槽聲不少，有投資者質(zhì)疑：“萬家便利電商賣的東西太多太復(fù)雜，這樣是賣不過淘寶、京東的，建議先從本公司和本行業(yè)的商品做起。做到真正的鮮肉制品電商，而不是另一個同質(zhì)化的購物網(wǎng)站。做行業(yè)的專業(yè)老大，做紅做專。”更尖銳的聲音稱：“為什么萬家便利搞得這么差，很多點(diǎn)擊查詢均只能刷新頁面，麻煩你們自己看看，這樣還說隆重上線！我真是笑哈哈。”

 

　　有投資者認(rèn)為雙匯對電商價(jià)值認(rèn)識不足：“電商的重點(diǎn)是放在生鮮上，公司管理層太低估網(wǎng)購的潛力了，如果能用鼠標(biāo)一點(diǎn)就能買到放心肉，鮮肉的銷量會讓你們目瞪口呆。然而這樣的一件事，一年了，卻還處在商討與內(nèi)斗的境地，請問這是為什么？”

 

　　萬隆的擔(dān)心在于肉類電商的安全性問題。冷鮮肉互聯(lián)網(wǎng)銷售，配送到家這個環(huán)節(jié)，很容易出現(xiàn)問題，必須有專業(yè)的冷鏈車輛，而且必須嚴(yán)格監(jiān)管車輛的溫度環(huán)境，稍有差錯，冷鮮肉發(fā)生質(zhì)變，消費(fèi)者吃出毛病，引發(fā)的影響可能就是瘦肉精級別的。而現(xiàn)在的雙匯絕對難以承受另一個瘦肉精事件的打擊。

 

　　不僅對電商心存疑慮，在理財(cái)問題上，萬隆的認(rèn)識也有一個演進(jìn)的過程。

 

　　雙匯是一家大型上市公司，肉類又是日常消費(fèi)品，公司經(jīng)手的現(xiàn)金流非常龐大。雙匯在現(xiàn)金流的利用上曾經(jīng)非常保守，資金主要放在銀行里吃利息，或者買些低風(fēng)險(xiǎn)的理財(cái)產(chǎn)品。有不少人向萬隆建議，在資金的利用上可以更大膽一點(diǎn)，比如供應(yīng)鏈金融。

 

　　熟悉雙匯的人士給雙匯算過一筆賬：雙匯集團(tuán)財(cái)報(bào)顯示，2014年集團(tuán)經(jīng)營活動現(xiàn)金流入達(dá)505億元。以最簡單粗暴的算法：雙匯集團(tuán)高達(dá)50億元的現(xiàn)金流量凈額，年化收益率提高三個點(diǎn)，一年的凈利潤就能增加1.5億元。

 

　　萬隆在資金問題上異常謹(jǐn)慎，所以會定下“先款后貨”的規(guī)矩。但時(shí)代在變化，巨量現(xiàn)金資源充分利用后的前景最后打動了萬隆，今年6月，河南雙匯集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司開業(yè)，萬隆說：“雙匯集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司，是雙匯發(fā)展史上的又一件大事。它為國際化后的雙匯進(jìn)一步做大做強(qiáng)，提供了很好的金融資本運(yùn)作平臺，為我們進(jìn)軍金融行業(yè)，壯大資本實(shí)力，開辟了一個新渠道，在雙匯發(fā)展史上具有里程碑意義。”他表示，雙匯集團(tuán)財(cái)務(wù)公司要立足集團(tuán)，面向雙匯全產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合，發(fā)揮新優(yōu)勢，創(chuàng)造新格局。要用好雙匯的品牌，發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈金融，把資本的轉(zhuǎn)化、分配、增值做好，再造一個新業(yè)態(tài)。

 

　　一位市場人士對萬隆的建議是，雙匯財(cái)務(wù)公司不要做成四平八穩(wěn)的小銀行，膽子可以再大點(diǎn)。

 

　　說一不二

　　一位媒體人士曾經(jīng)帶孩子拜會萬隆，孩子問萬隆，為什么媽媽不能像他一樣有億萬身家，據(jù)說萬隆當(dāng)時(shí)想了想，說了一句讓人意味深長的話：你媽媽每個字都得自己寫，我有很多人一起工作。

 

　　萬隆對員工的要求非常高。萬隆在軍隊(duì)服役過，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)要求步調(diào)一致，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行各項(xiàng)決策。雙匯在全國的一些廠區(qū)，只種草，不種樹，這個現(xiàn)象令人疑惑，知道內(nèi)情的說是因?yàn)槿f老板要求這么做。

 

　　有人甚至分析，不管是什么樹，總會落葉子，樹葉再勤于打掃，總會有收拾不到的地方，影響美觀和整齊；而且樹還可能引來鳥類，這對于食品企業(yè)來說，也是一種風(fēng)險(xiǎn)因素。

 

　　萬隆現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)的是一家大型跨國公司，美國和歐洲業(yè)務(wù)部分有員工約5萬人，中國有員工約5.5萬人，加起來超過10萬人。無論是在內(nèi)部員工中，還是經(jīng)銷商里，萬隆都具有極高的人氣和威望。

 

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人威望高，也會有一些讓人意想不到的影響。曾經(jīng)有一段時(shí)間，雙匯是媒體關(guān)注的焦點(diǎn)，但是雙匯從上到下，很少有高管站出來與外界溝通一些熱點(diǎn)問題，只有等萬隆親自出面。

 

　　劉金濤曾任雙匯發(fā)展副總裁，主管公共關(guān)系，雖然已經(jīng)離開雙匯，對萬老板依然心懷感恩。曾經(jīng)是一位作家，出版過一部民國題材長篇小說《漯河灘》的他對《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》表示，在雙匯自己可能是最直言不諱的一個人。2011年5月，劉金濤從北京回到故鄉(xiāng)漯河，擔(dān)任雙匯集團(tuán)主管公關(guān)營銷的副總經(jīng)理。從“3.15事件”到并購美國肉企史密斯菲爾德、萬洲國際在香港上市，劉金濤作為企業(yè)高層參與了雙匯從最低谷到最高潮的全過程。

 

　　在一些公開場合劉金濤對萬隆會坦率直陳自己的想法，有些事情還會據(jù)理力爭。萬隆則非常包容，容人之量可見一二。執(zhí)掌一個十萬人的大型跨國公司，如果從上到下，都是一片叫好，沒有其他的聲音，這樣的風(fēng)險(xiǎn)將會極其巨大。良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行，萬隆深知這一點(diǎn)并有與之匹配的氣度。

 

　　中國的肉類市場極其龐大，即使以萬洲國際的體量，在國內(nèi)肉類市場的份額也還不到10%，發(fā)展的空間足夠大。萬洲國際只要充分開發(fā)中國市場，充分挖掘世界人口第一大國的肉類市場的機(jī)會，萬隆的事業(yè)還可以大踏步前進(jìn)。

 

　　在萬洲國際的前面，財(cái)富世界500強(qiáng)的名單里，還有兩家肉類企業(yè)，一家是美國的泰森食品公司，還有一家是巴西的JBS公司。

 

　　泰森食品以414億美元的營業(yè)收入位列世界500強(qiáng)第235位；巴西JBS公司則以489億美元的營業(yè)收入位列第185位。

 

　　巴西JBS創(chuàng)立至今，已有62年的歷史。JBS的創(chuàng)始人是José Batista Sobrinho.1953年創(chuàng)立時(shí)，José Batista Sobrinho經(jīng)營的還只是一個小作坊，每天只能屠宰5頭牲畜。2007年，JBS在巴西上市，是第一家上市的小包裝肉制品公司。通過收購Swift公司，JBS得以進(jìn)入美國和澳大利亞的豬肉和牛、羊肉市場。2008年，JBS收購了澳大利亞的Tasman公司和美國史密斯菲爾德的牛肉業(yè)務(wù)，以及Five Rivers養(yǎng)殖場，每年可出欄200萬頭牲畜。2009年，JBS收購了Pilgrim's Pride的多數(shù)股份，進(jìn)入美國禽肉市場。此后，JBS在巴西、澳大利亞、比利時(shí)等多個國家展開多起并購，奠定了今日其在世界肉類市場巨頭的地位。

 

　　現(xiàn)在JBS在全球20多個國家設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。JBS的業(yè)務(wù)涉及牛肉、豬肉、羊肉、雞肉以及皮革加工。連鎖零售店、批發(fā)市場以及餐館、酒店等是JBS的主要客戶，此外，JBS也向市場提供個人洗護(hù)與清潔用品、膠原蛋白、金屬包裝、生物柴油、植物油等產(chǎn)品。

 

　　萬洲國際現(xiàn)在的產(chǎn)品線仍以豬肉為主，同時(shí)向雞肉、牛羊肉拓展；在充分開拓中國市場的同時(shí)，大力走向全球市場。但要成長為能與JBS和泰森相匹敵的國際肉類企業(yè)巨頭，需要萬隆和他的團(tuán)隊(duì)繼續(xù)以吃螃蟹的精神，做出更多的努力。