走近恒興
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- 日期：2014-09-23
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| 走近恒興 |
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企業(yè)是一個大舞臺，每個員工都是演員，在不同的崗位，出演著不同的角色，缺少了任何一個人，這部戲就不會精彩……
走 近 恒 興 廣東恒興集團(tuán)董事長陳丹專訪實(shí)錄
廣東恒興集團(tuán)下設(shè)子公司33家，地跨廣東、廣西、浙江、江蘇、海南等省，集“科、工、貿(mào)”一體化，業(yè)務(wù)涉及水產(chǎn)育種繁殖、飼料加工、水產(chǎn)加工、進(jìn)出口多個領(lǐng)域。目前，一條貫通種苗、飼料、養(yǎng)殖、加工產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的恒興水產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈初具規(guī)模。2007年集團(tuán)銷售收入58億元，飼料總產(chǎn)134萬噸，加工水產(chǎn)品15萬噸，實(shí)現(xiàn)水產(chǎn)品出口4萬噸，創(chuàng)匯8000萬美元。 大海航行靠舵手。作為帶領(lǐng)恒興艦隊(duì)馳騁商海的船長，陳丹極具眼光、善于思考且不無膽識，領(lǐng)導(dǎo)著他的團(tuán)隊(duì)以其特有的穩(wěn)健與睿智，在彈指十年間完成了從區(qū)域化集團(tuán)走向全國，并逐步向國際化穩(wěn)步邁進(jìn)。成功自有道理，讓我們一同走近恒興……
善思敏行 業(yè)精于專
本站記者（以下簡稱“記”）：這么多年恒興一路走來，目前已是全國舉足輕重的大型農(nóng)牧企業(yè)。首先請陳總談一個寬泛、輕松的話題，您回顧和總結(jié)一下，恒興成功的經(jīng)驗(yàn)或者體會有哪些？換句話說，就是您個人認(rèn)為恒興的優(yōu)勢在哪里？這些核心的競爭能力是怎么培植、形成的？
陳丹董事長（以下簡稱“陳”）：恒興說成功還是不敢講的，因?yàn)楹闩d到今天，還有很多的困惑。在這個行業(yè)里，雖然我們已經(jīng)形成了較完整的產(chǎn)業(yè)鏈，一直堅(jiān)持在種苗、飼料、加工這三大板塊發(fā)展，但三大板塊發(fā)展過程中還有許多需要我們解決的問題，還有許多需要我們完善的地方。我們是由做貿(mào)易轉(zhuǎn)回做實(shí)業(yè)的，做飼料我們總的感覺還是比較輕松的，已經(jīng)形成了一種模式，可以派五、六個人就把一個新廠做起來，并保證正常運(yùn)作。但是，現(xiàn)在這另外兩大大板塊的技術(shù)要求就與飼料板塊有著顯著的差異，人才專業(yè)要求是不一樣的。尤其是種苗技術(shù)這一塊，牽連到防疫、基因，特別是育種問題的解決。到了下游養(yǎng)殖和加工板塊，主要是食品的安全問題，質(zhì)量的監(jiān)管與控制，每個過程必須嚴(yán)格把關(guān)。另外，從原料采購回來到水產(chǎn)成品輸出也是一個新的管理體系。
我之所以感覺恒興到現(xiàn)在為止還不算是成功的另一個原因，是一個企業(yè)從開始創(chuàng)業(yè)到逐步成熟的時候，在經(jīng)營和管理方面如何轉(zhuǎn)型也是面臨的一個問題。由于牽連到三大板塊，且商業(yè)模式不一樣，可以講，從集團(tuán)的組織架構(gòu)到人力資源的配置，包括公司的管理機(jī)制、激勵機(jī)制的構(gòu)建等等，都需要不斷創(chuàng)新。飼料板塊管理模式已是比較成熟的，而當(dāng)你管理養(yǎng)殖、種苗，包括水產(chǎn)加工等，又是一個全新的摸索過程。何況，原來我們定位是區(qū)域化的發(fā)展戰(zhàn)略，在區(qū)域化市場要做透做專，而恒興現(xiàn)在已經(jīng)面臨了全國市場，那么全國市場這個板塊怎么發(fā)展？這也是一個問題。 我感覺恒興走了這十幾年來，比較好的（經(jīng)驗(yàn)）是：首先，恒興有一個比較穩(wěn)定的員工隊(duì)伍；其次，是做專業(yè)化，就是從事農(nóng)業(yè)行業(yè)，精耕水產(chǎn)產(chǎn)業(yè)。我們還沒有跨出這個行業(yè)，這十幾年一直在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化里面，在上游、下游發(fā)展，沒有跨行業(yè)。我感覺恒興發(fā)展最核心的問題是建起了專業(yè)化的模式；其三，注重人才隊(duì)伍建設(shè)，掌握能與國際接軌的先進(jìn)技術(shù)。恒興這十幾年一直注重專業(yè)人才、技術(shù)的引進(jìn)和培養(yǎng)，一直注重和國際化的技術(shù)接軌，經(jīng)常能夠與國際化和國內(nèi)高校院所合作，特別是像美國的夏威夷大學(xué)的水產(chǎn)這一塊，挪威的奧斯陸大學(xué)的海水魚營養(yǎng)這一塊；其四，建立和不斷創(chuàng)新公司內(nèi)部激勵機(jī)制、分配機(jī)制。員工最根本的問題就是薪酬，在我們行業(yè)里面，你的薪酬水平都不能夠跟行業(yè)里面的一流高手來對比的話，員工自然會形成攀比心理。另外就是員工在這個公司能不能學(xué)到東西，還有他在這個平臺里面有沒有發(fā)展的空間……
選賢用能 以德為先
記：剛才您也談到了團(tuán)隊(duì)，我們現(xiàn)在很多場合、很多優(yōu)秀管理者和教科書那里都能聽到這樣的講法：“沒有資金或許可以去融資，有了錢可提升技術(shù)、搞研發(fā)，但是團(tuán)隊(duì)是不能復(fù)制的，尤其是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化”，我想換個角度談?wù)�，您用人的�?biāo)準(zhǔn)是什么？
陳：在恒興我們有個定位，就是“用好現(xiàn)在的，引進(jìn)所需要的，發(fā)展有潛力的”，這是我給整個人力資源的定位。為什么我說要用好現(xiàn)在的呢？因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在的員工就是一筆很好的財富和寶庫，如果現(xiàn)有的人才你沒有培養(yǎng)好他，沒有用好他，你再添“空降部隊(duì)”的話，這個公司肯定是很麻煩的。
我用人的標(biāo)準(zhǔn)第一是道德，以德為先。人是可以培養(yǎng)的，但是最關(guān)鍵的核心是這個人的德行，道德品德。我跟員工講：人可以有個性，但不能無德行。社會有道德的標(biāo)桿，行業(yè)有行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)有企業(yè)的規(guī)章制度。我的定義是我的員工都是我們的內(nèi)部客戶，而外部客戶包括我們的供應(yīng)商、我們的政府，以及我們的養(yǎng)殖戶等等。在恒興就業(yè)，每個人都代表恒興，包括公司的搬運(yùn)工，我們的廚師。個人是公司的代表，員工是公司發(fā)展的基礎(chǔ)，但是客戶是我們發(fā)展的根本。如果我們內(nèi)部客戶沒能培養(yǎng)好，沒發(fā)展好，就談不上服務(wù)好外部客戶。你不能讓你的內(nèi)部客戶滿意，他能去服務(wù)好外部客戶嗎？真誠是要發(fā)自內(nèi)心的，他舒服，他快樂，他才會帶著好的心情去服務(wù)外部客戶！
二是要敬業(yè)，要勤奮。不懂的東西可以培養(yǎng)，可以學(xué)習(xí)。如果懶惰，自己都不勤奮就麻煩了。關(guān)鍵還是要以業(yè)績（結(jié)果）來衡量這個人，以結(jié)果為導(dǎo)向。我從來不過多干預(yù)過程，我們做企業(yè)的一定要看結(jié)果，你的效果是不是好的，你的業(yè)績是不是好的。如同我們每個月的經(jīng)營會議，你說你做得多好，就拿你當(dāng)月賺錢能賺多少，銷售款回收多少，拿數(shù)字來講話。
三是認(rèn)同。能不能認(rèn)同公司的價值觀，能不能融入到公司文化？是否喜歡這個行業(yè)？如果不認(rèn)同這個行業(yè)和公司的文化，就不可能敬業(yè)。我在公司里一直倡導(dǎo)一種文化：所有的人（員工），你都要把他看成好的。因?yàn)楹芏嗳俗钊菀追傅拿【褪莿e人的短處看得一清二楚，別人的優(yōu)點(diǎn)視而不見！團(tuán)隊(duì)是一種緣份，是一種互補(bǔ)，我的短板，以你的長處來填補(bǔ)。我們可以換位思維，如果你看到別人的優(yōu)點(diǎn)，那么你就會去認(rèn)同他，就會去喜歡他。反之，你如果老是想別人這個不行，那個不行，你就有一種距離和隔閡。所以，在每次新員工進(jìn)公司的第一堂課我都講這個公司發(fā)展歷程，未來三年、五年乃至十年公司目標(biāo)是怎么樣的，另外更重要的是把公司具體要求是怎么樣的。 從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，有不少老員工從最基層已經(jīng)做到了老總，這為新員工建立自己的人生規(guī)劃樹立了標(biāo)桿。還有，我們的薪酬規(guī)劃保證了員工人生規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的可能性。目前，我們的薪酬是雙軌道的，就是說兩條跑道，老總可以拿到管理類的高工資；品管、技術(shù)、財務(wù)的人員可以按照技術(shù)、財務(wù)跑道，照樣可以拿到和老總一樣的薪酬，整個公司的工資體系就是形成兩個跑道。不然的話，財務(wù)的也好，品管也好，他干了十年、八年了，沒有進(jìn)步，老是看到別人拿了那么多錢，就是考了一個會計師、注冊會計師照樣拿不到那么多錢，干嘛那么辛苦？這樣就麻煩了，抱怨就來了，因?yàn)橐粋�公司不怕不分（配），最怕分得不公平！公司里面要打造一種平等機(jī)制，包括你老總和下面的員工，不管他的財富多少，地位高低，每個人的人格和尊嚴(yán)是平等的，必須要得到尊重。以平等為基礎(chǔ)，公司里面才能建立公平、公正、公開、可量化的分配與激勵制度。
領(lǐng)軍人物要有國際化的眼光
記：咱們農(nóng)牧、水產(chǎn)在未來十年，乃至從長遠(yuǎn)來看依然前景光明，對于目前農(nóng)牧企業(yè)來說，正是方興未艾，既有機(jī)遇，也面臨挑戰(zhàn)。那么，在您看來，中國農(nóng)牧企業(yè)自身要想獲得大的、持續(xù)的發(fā)展，首先應(yīng)抓好哪幾方面的問題？換句話說，如果讓您排序，您認(rèn)為應(yīng)當(dāng)關(guān)注和解決哪幾個問題？
陳：中國的農(nóng)牧這個行業(yè)來說，你剛才也講了發(fā)展的潛力和市場空間是非常大的。但是，中國的農(nóng)牧企業(yè)要真正做強(qiáng)做大，必須首先具備有領(lǐng)軍人物，同時還應(yīng)該擁有國際化的眼光、國際化的定位以及。是是否擁有國際化的專業(yè)化人才隊(duì)伍，這個是核心，有了人才什么都可以解決；二是中國農(nóng)牧業(yè)的核心技術(shù)是不是可以和國際接軌，最關(guān)鍵的是能否控制產(chǎn)業(yè)鏈上的核心技術(shù)，不管是養(yǎng)殖、孵化、疫苗等等，同時你的標(biāo)準(zhǔn)要和國際化接軌才行，為什么我們的雞、豬等產(chǎn)品在很多國家不能出口去呢？就是因?yàn)槲覀冞�沒有進(jìn)入國際化這個大家庭，好像游戲規(guī)則一樣，你都沒有具備這個條件你怎么去展示你的產(chǎn)品；三有沒有融資平臺，就是能不能上市�，F(xiàn)在我們農(nóng)牧企業(yè)，特別是廣東的企業(yè)，最大的短板就是沒有和資本市場結(jié)合在一起。上市可以解決很多問題，上市可以讓這個公司管理更加規(guī)范、運(yùn)作更加透明、品牌更加有價值和市場更有影響力。另外，關(guān)鍵的是上市還解決了發(fā)展過程中的資金短缺的問題。還有一個要點(diǎn)就是分配機(jī)制。世界上很多發(fā)展得好的公司，雖然模式不盡相同，但是大的原則來講，就是有合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)和分配機(jī)制，這也是決定了這個公司能不能持續(xù)發(fā)展。簡言之，一是人才，二是技術(shù)，三是資本市場，四是分配機(jī)制，這幾條非常關(guān)鍵。
這里我還想多講一條，就是這個行業(yè)的輿論導(dǎo)向問題，行業(yè)報道要起到正面引導(dǎo)作用。思路決定出路，宣傳要針對國情。我曾經(jīng)請的一個總裁，他開會的時候總是說“我們的對手怎么樣……”，我說你要改，在恒興的行業(yè)發(fā)展觀中，我們沒有對手，只有隊(duì)友！因?yàn)槲覀兌际峭恍袠I(yè)，都是中國品牌，我們行業(yè)的地位要靠共同的努力來提高，要共同來做一個大的課題：消除消費(fèi)者認(rèn)為飼料飼養(yǎng)出來的東西是不安全的這種心態(tài)。我們行業(yè)企業(yè)要發(fā)出同一個聲音，尤其是大型企業(yè)要率先站出來，要用數(shù)字作為說話的依據(jù)，要系統(tǒng)地報道飼料科技、健康養(yǎng)殖帶來的食品安全和食品營養(yǎng)狀況，共同努力，改變消費(fèi)者的恐慌心理，并向全社會廣泛宣傳飼料行業(yè)免費(fèi)培訓(xùn)農(nóng)民、帶動農(nóng)民致富的真實(shí)情況。沒有社會對行業(yè)的了解、信任和肯定，哪能做好行業(yè)的培育，行業(yè)企業(yè)自身哪能有好的發(fā)展？只有整個產(chǎn)品的消費(fèi)者終端滿意了，行業(yè)企業(yè)才能有好的發(fā)展。
看準(zhǔn)商機(jī) 敢為人先
記：企業(yè)在發(fā)展壯大中，特別是已做大的企業(yè)，在發(fā)展的路途上肯定會遇到過這樣或那樣的問題，甚至是風(fēng)險，一旦渡過，企業(yè)則會跨上一個新臺階。恒興從無到有，從貿(mào)易起家并成功走向以水產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈為主導(dǎo)的大型農(nóng)牧企業(yè)。我想請問您，在您和恒興一路成長的旅途中，是否也曾遇到過一個或者幾個讓您印象比較深的困難？您是怎么駕御的？
陳：實(shí)際上恒興走到現(xiàn)在，這么多年總體上還是比較順的，也許是我們運(yùn)氣比較好吧。回想起來，原來恒興的應(yīng)收帳款管理這一塊，是我們整個公司發(fā)展過程中最困惑的問題，也是最具風(fēng)險和危機(jī)的問題，高峰期的時候差不多有4個億在外面。可以這樣講，一開始有部分的賒帳可以迅速打開市場，迅速提高市場占有率。但是，畢竟我們要面對的客戶是千家萬戶，面對的是文化素養(yǎng)相對較低，信用風(fēng)險相對較大的農(nóng)戶群體。雖然賒銷之后，我們也初步完善了怎么樣進(jìn)行賒帳管理，特別是怎么樣去選擇和優(yōu)化客戶，以及對客戶進(jìn)行信用評估：哪些客戶該賒帳支持他，哪些客戶是該篩選掉的。賒銷這個模式是恒興在以往發(fā)展過程中我最苦惱的問題。但重要的是，恒興從最開始賒帳的模式中走了出來，特別是在這種市場行情不好的時候未形成很多呆死帳。為什么恒興一直能掌控局面并越過這個坎呢？我想主要是我們的定位比較準(zhǔn)，就是用服務(wù)體系來完成。
我是做禽料起家的，1997年開始做蝦料。剛開始要做蝦料的時候，就請專家在廣西、湛江、海南等地開展養(yǎng)蝦技術(shù)巡回培訓(xùn)。當(dāng)時，所有的農(nóng)戶都說這個公司神經(jīng)��！因?yàn)槲覜]有蝦料，就請了何建國等一大幫老師到處去講課，聽課免費(fèi)不算，還給農(nóng)民補(bǔ)20塊錢，發(fā)一件衣服，他們才去聽課。1998年開始投產(chǎn)蝦料的時候，我們的產(chǎn)品一推出來，客戶很快就接受了我們，也就是說恒興在這個過程先讓客戶認(rèn)同，做了鋪底。恒興從做蝦料起，每年以20%，甚至是前幾年40%的速度增長，為什么呢？就是技術(shù)服務(wù)體系造就了恒興在蝦料市場能夠穩(wěn)步發(fā)展。對于整個畜牧水產(chǎn)業(yè)發(fā)展，飼料行業(yè)的這種服務(wù)體系建造，特別是養(yǎng)殖技術(shù)推廣，起到了關(guān)鍵作用。
現(xiàn)在不一樣了，注重科研、深化服務(wù)，從產(chǎn)品優(yōu)化、客戶選擇一直到渠道建設(shè)等方面，這幾年在恒興都一步一步優(yōu)化，都實(shí)現(xiàn)了精耕細(xì)作。在市場上你們都可以聽到“恒興的客戶是最難挖的”，為什么呢？因?yàn)槲覀儼芽蛻糇龅搅俗罱K端。我做飼料之前就分析了正大集團(tuán)，分析了他們的營銷網(wǎng)絡(luò)，他們都是大客戶，一級、二級、三級客戶，層層剝皮才到農(nóng)戶，飼料行業(yè)是兩頭大中間小，實(shí)際上飼料廠的利益是很薄的，供應(yīng)商和經(jīng)銷商的回報率反而是最高的。而我們當(dāng)時的定位就到終端“客戶越小越好，養(yǎng)殖戶越大越好。”渠道到了終端，就沒有網(wǎng)絡(luò)給其他人可以挖了。做飼料最核心的就是提供養(yǎng)殖標(biāo)準(zhǔn)，提供養(yǎng)殖技術(shù)服務(wù)。作為飼料企業(yè)，你是不是能給客戶創(chuàng)造價值，這是個最核心問題，你不能給養(yǎng)蝦戶帶來利潤的話，就不能建立起一種長期的合作關(guān)系。
我有兩個轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)得比較好：1998年，當(dāng)時恒興還是在做禽料，可是做畜禽料能和正大比嗎？能和希望比嗎？比不過的！人家已經(jīng)做了那么多年，市場地位已經(jīng)很穩(wěn)了，另外我在湛江這個地方，做家禽料能占領(lǐng)中國幾成市場？我當(dāng)時花了40萬請人民大學(xué)和北京大學(xué)的專家來我們公司給我們上課，搞市場調(diào)研，為恒興搞發(fā)展規(guī)劃，最后搞出來了發(fā)展和市場規(guī)劃??“湛江有30多萬畝的蝦塘，你們轉(zhuǎn)做蝦料，做水產(chǎn)料，五年之內(nèi)就可以做到中國第一”，1998年建的第一條蝦料線在海南投產(chǎn)，當(dāng)年就銷了一萬多噸！初步實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型做蝦料；1999年8月份，我下決心建中國最大的蝦料廠。當(dāng)時，整個行業(yè)所有人沒有不說“這個人絕對神經(jīng)病”的，蝦料廠誰敢一下子做6條線？都說蝦料的市場不可能有那么大的，干嘛去建那么大的廠？當(dāng)然他們不了解我，我是充分搞過市場調(diào)研的。我建蝦料廠之前就去了正大集團(tuán)（泰國），曼谷郊區(qū)的那個蝦料廠是9條線。我還做了中國整個沿海地區(qū)有多少灘涂和養(yǎng)殖情況的調(diào)查�；貋斫莻�廠的時候，我是第一家進(jìn)口國外700多萬元一臺膨化機(jī)的中國飼料企業(yè)，而當(dāng)時牧羊、申德、正昌等公司都設(shè)計不了這個廠，設(shè)計不了6條生產(chǎn)線的單廠。這樣，我們就叫了丹麥的、泰國的四家國際公司來設(shè)計這個廠，進(jìn)行國際化招標(biāo)。年后投產(chǎn)的這個蝦料廠當(dāng)年就銷了3萬噸，實(shí)現(xiàn)了量與質(zhì)的又一次飛躍！
做中國恒興 創(chuàng)世界品牌
記：國運(yùn)昌盛，獨(dú)到的眼光加之過人的膽識，成就了您和恒興的又一次“冒險”。您所說的“運(yùn)氣好”實(shí)屬謙詞。目前，恒興農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)已包括種苗、飼料、加工和養(yǎng)殖等，就恒興產(chǎn)業(yè)布局思路方面，陳總能否談?wù)劙l(fā)展規(guī)劃，并就整體目標(biāo)做一個預(yù)期判斷？
陳：每一個企業(yè)的成功，都有這個企業(yè)的特殊的文化導(dǎo)向，有其人才的、內(nèi)部管理的、采購的等一系列元素構(gòu)建的系統(tǒng)工程支撐。我們整個公司未來5年的規(guī)劃還是沿著農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)行，蝦苗做到150萬億尾，而150萬億尾只占中國整個蝦苗的不到1/3，飼料能做到200萬噸，水產(chǎn)加工能力能達(dá)到30萬噸，但是如何來實(shí)施呢？
我在1999年給企業(yè)提出的發(fā)展理念表述為“做穩(wěn)、做優(yōu)、做強(qiáng)”，但從未提過“做大”。我這幾年一直在規(guī)劃恒興的未來，恒興未來的目標(biāo)是打造世界最大的養(yǎng)蝦公司、專業(yè)化養(yǎng)殖公司，而不是說恒興就是在做飼料。農(nóng)牧企業(yè)要發(fā)展，最核心的是要擁有資源，這是我一直在做的�？刂剖裁促Y源呢？中國的海岸線就那么長，海灘涂就那么多，可開發(fā)的灘涂也是有限的。要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們必須要建設(shè)自己的規(guī)�；纳a(chǎn)基地，我給規(guī)�；a(chǎn)基地的定位是：規(guī)模就是園區(qū)經(jīng)濟(jì)，就是園區(qū)加農(nóng)戶；開發(fā)蝦塘，提供養(yǎng)殖標(biāo)準(zhǔn)，加上品牌，給農(nóng)戶去經(jīng)營，在園區(qū)按標(biāo)準(zhǔn)養(yǎng)殖模式養(yǎng)出來的蝦都打上恒興品牌蝦，用品牌來營銷。原來我們走的是“公司+基地+農(nóng)戶”的路子，而現(xiàn)在新的思路和做法是“公司+園區(qū)+農(nóng)戶， 上規(guī)模，抓標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)品牌”。
中國整個養(yǎng)殖業(yè)多是散戶，形不成規(guī)模，我現(xiàn)在要做的事是形成規(guī)模，并有效保障食品安全。全世界的人一到恒興就去看源頭，看恒興供應(yīng)的消費(fèi)者餐桌上的東西是哪里來的，看生產(chǎn)加工基地、養(yǎng)殖基地，看品牌蝦是怎么養(yǎng)殖的；用什么飼料，用什么苗，苗是怎么出來的。我們已花重金從國外引進(jìn)孵化、育苗的全套技術(shù)，僅一套水處理系統(tǒng)就幾百萬，全國獨(dú)此一家。產(chǎn)品控制從苗開始，到養(yǎng)殖環(huán)境、養(yǎng)殖的標(biāo)準(zhǔn)，到飼料營養(yǎng)、飼料原材料等等，一切必須要從源頭控制起，每個環(huán)節(jié)都經(jīng)得起檢測。為什么我要做規(guī)模？只有規(guī)模化才能有效實(shí)現(xiàn)源頭控制、全程控制。
恒興參股了廣東省鹽業(yè)集團(tuán)廣鹽經(jīng)貿(mào)公司，將我省的部分灘涂曬鹽場改造為養(yǎng)蝦、養(yǎng)魚基地，養(yǎng)殖園區(qū)今年內(nèi)就能建成5萬畝。有了自己的蝦塘，就能滿足各國消費(fèi)者的需求，如美國、日本等市場，外商要多大的蝦，就能養(yǎng)多大的蝦，喜歡什么規(guī)格就養(yǎng)什么規(guī)格；有了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化的水產(chǎn)加工廠，全世界的客戶來恒興都比較放心，它可以保證量，可以控制成品的品質(zhì)；在自己的養(yǎng)殖基地中，我們可以統(tǒng)一種苗、飼料等技術(shù)，你農(nóng)戶來養(yǎng)，我給你技術(shù)，你就是我的產(chǎn)業(yè)工人。每1000畝的園區(qū)我派三個技術(shù)員在那里，水變化，氣候變化怎么處理都可以解決�？梢再d銷一部分生產(chǎn)資料給農(nóng)戶，而后以保護(hù)價收購回水產(chǎn)品，既能全面貫徹養(yǎng)殖標(biāo)準(zhǔn)，又能很好地防范賒銷的經(jīng)營風(fēng)險，降低資金的回收風(fēng)險；另外，在建立這個產(chǎn)業(yè)園區(qū)時，還可以嘗試另一種模式，就是開好的蝦塘，我包給你農(nóng)戶，人家塘租要800元一畝，我600塊給你，你來做老板，責(zé)任心就不一樣了……
我要打造一個中國的品牌蝦，讓世界的人只要一提到
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