一個企業(yè)如果不以盈利為目的，那個老板就是耍流氓，企業(yè)生存的根本就是要盈利，而如何讓企業(yè)盈利最關(guān)鍵的就是控制成本，這一點在飼料企業(yè)尤為明顯，下面是陳春花老師就控制成本方面做的一些講解。

　　成本是衡量企業(yè)管理水平的關(guān)鍵元素，成本的能力也是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的基礎(chǔ)。但是，企業(yè)不應(yīng)追求最低成本，因為沒有最低成本，成本只能是合理。在改革開放的30年間，中國很多企業(yè)借助于不斷地追求低成本而獲得競爭優(yōu)勢，并自認為具有了邁克爾·波特所提出的低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但是這是誤解，波特的競爭戰(zhàn)略中，有關(guān)成本的優(yōu)勢是指總成本領(lǐng)先而不是最低成本。事實上，這樣的“低成本”是把成本轉(zhuǎn)嫁出去的低成本，是壓抑了勞動力價值的低成本，這樣的低成本不是真正意義上的低成本，而是不規(guī)范經(jīng)營，以及沒有承擔企業(yè)本該承擔的責任所僥幸獲得的結(jié)果。使成本合理并競爭力竟然是攸關(guān)企業(yè)持續(xù)成功與否的四項基本元素之一。中國企業(yè)認真理解成本構(gòu)成，透徹分析自己成本的合理性，尋找成本的競爭優(yōu)勢已經(jīng)是迫在眉睫。

　　廉價的勞動力不能保證獲得成本優(yōu)勢

　　2010年富士康決定給產(chǎn)線工人加薪的信息帶來的爭論是我意想不到的，甚至有相當一部分的海外華人認為富士康加薪帶來的效應(yīng)會影響到中國大陸代工企業(yè)的競爭力，這樣的擔心在臺資企業(yè)和港資企業(yè)蔓延，在大陸的制造基地的區(qū)域也開始蔓延，但是，低廉的勞動力就是制造企業(yè)低成本優(yōu)勢的真正來源嗎?

　　中國“世界工廠”的模式長期以來將國際化競爭力建基于廉價的勞動力成本之上，富士康只是一個縮影。這是在改革開放30年來中國不得不接受的一個事實。但是，人們不能因為這樣的事實，就認為低廉的人力成本就是獲得成本優(yōu)勢的來源，關(guān)鍵是需要找到制造企業(yè)真正的成本優(yōu)勢來源。談到成本優(yōu)勢，我們自然會想到三個企業(yè)：美國西南航空、日本的豐田、美國的沃爾瑪。

　　西南航空公司的員工部要和18000多名員工打交道，員工部的每一位成員都要在該部門的使命宣言上簽名，然后簽了名的使命宣言十分明顯的張貼在總部的墻上，上面寫著：“我們認識到員工就是公司的競爭優(yōu)勢，我們將會提供各種資源和服務(wù)，幫助我們的員工成為優(yōu)勝者，以支持公司的發(fā)展和獲利能力，并同時保持西南航空公司的價值觀以及特有的企業(yè)文化。”盡管西南航空公司成功的原因很多，但是我覺得最突出的就是員工所貢獻的成本與服務(wù)品質(zhì)。西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分，而其他航空公司的單位成本達到10美分左右，比西南航空公司要高出20%-30%。西南航空公司的這一成本優(yōu)勢一部分來源于員工的突出的生產(chǎn)率。例如，西南航空公司飛機從到達登機口到起飛一般只需要15分鐘，聯(lián)合航空(United Airlines)和大陸航空公司(Continental Airlines)一般需要35分鐘。西南航空公司之所以可以用總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略持續(xù)成功，其關(guān)鍵概念是“盡可能最少的占用顧客的時間 ”并讓員工快樂的工作。

　　豐田堅信一線員工不只是一部沒有靈魂的制造機器上的齒輪，他們可以是問題解決者、創(chuàng)新者和變革推動者。美國公司依靠內(nèi)部專家來設(shè)法改進流程，而豐田公司則賦予了每一位員工技能、工具和許可權(quán)，以便隨時解決問題并防止新問題的發(fā)生。這樣做的結(jié)果是：年復(fù)一年，豐田公司從員工身上獲得的價值要遠超過競爭對手的收獲，豐田真正的優(yōu)勢在于它能夠利用“普通”員工的才智。準時化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理活動小組、合理化建議制度、生產(chǎn)的分工與協(xié)作、以消除浪費為核心的合理化運動……這些員工們參與并實施的行動計劃，都是豐田成功的保證。“精益生產(chǎn)”因為在全世界范圍內(nèi)開創(chuàng)了全新的生產(chǎn)標準，甚至被美國人詹姆斯·沃麥克譽為“改變世界的機器”。豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一也曾經(jīng)這樣表白：“豐田生產(chǎn)方式固然重要,但豐田人的創(chuàng)造力、努力和實際能力，則是生產(chǎn)方式的精華。”

　　山姆·沃爾頓曾經(jīng)說過：“與你的員工分享你所知道的一切;他們知道的越多，就越會去關(guān)注;一旦他們?nèi)リP(guān)注了，就沒有什么力量能阻止他們了。”過去五十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，因他的成功是基于簡單的管理規(guī)則，其成功的關(guān)鍵是員工有效的執(zhí)行規(guī)則而又不墨守成規(guī)。例如光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻可觀。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉庫，全國衛(wèi)星聯(lián)機的管理信息系統(tǒng)等使得采購成本也低于同行競爭對手一個百分點，沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的管理手法，保證了每天可以提供低價商品給予顧客，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。

　　西南航空公司的成本優(yōu)勢來源于時間效率，豐田其成本優(yōu)勢的關(guān)鍵是“一線員工發(fā)揮智慧”，沃爾瑪?shù)某杀緝?yōu)勢來源于管理效率，而中國企業(yè)的成本優(yōu)勢卻來源于勞動力、土地資源、政策以及原材料，這實在是需要我們好好的反思。令人可惜的是，在今天依然很多人認為如果富士康提升產(chǎn)線工人的工資，一定會失去成本的競爭優(yōu)勢。這里面所蘊含的正是對于關(guān)鍵問題認識的能力偏差，如果認為制造企業(yè)的成本優(yōu)勢是來源于產(chǎn)線工人的低工資，那就是大錯特錯了，產(chǎn)線工人最重要的價值正是貢獻產(chǎn)品成本與品質(zhì)的競爭力，沒有這樣的認識，一個以制造取勝的國家就會喪失其競爭優(yōu)勢。

　　進入到2011年對于每一個運營企業(yè)的管理者來說都是極大的挑戰(zhàn)，這相對于之前的30年來說，最大的不同是環(huán)境產(chǎn)生了一些完全不同的變化。30年來，總體上中國制造一直在走粗放型的生產(chǎn)制造之路。金融危機曾使珠三角、長三角8萬家中小企業(yè)倒閉。也使中國制造業(yè)真正開始思考如何實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級?如何加強品牌意識?如何應(yīng)對匯率變化以及出口市場的游戲規(guī)則?如何面對環(huán)境保護所提出來的挑戰(zhàn)?而在2011年尤為不同的是，通脹將再一次給企業(yè)敲響警鐘，如何打造出具有國際競爭力的產(chǎn)品參與國際市場競爭?

　　中國制造業(yè)，包括整個中國實體經(jīng)濟正在受到通脹的威脅。一方面是原材料價格不斷上漲，生產(chǎn)資料成本、人工成本等均不斷增加;另一方面，面對可能帶來的市場萎縮，對于制造業(yè)來說，無疑將是雪上加霜。顯然，2011年，通脹必將伴隨著中國制造，甚至將成為中國經(jīng)濟的長期主題。

　　面對這樣的變化和壓力，很多企業(yè)從消費者細分入手，特別是消費升級入手，這是一個好的選擇，而且也必須從市場入手。但是從根本上來講，還是需要制造企業(yè)能夠打造出自己的核心能力來持續(xù)面對變化和挑戰(zhàn)，適應(yīng)市場對企業(yè)提出的全新的要求，這是一個企業(yè)內(nèi)功的問題，好的企業(yè)一定是不受環(huán)境影響而可以保持與環(huán)境的互動，因此，中國制造企業(yè)在面對這樣巨大的挑戰(zhàn)的時候，還是需要靜下心來從內(nèi)在的能力提升入手，而內(nèi)在能力的最重要的顯現(xiàn)就是：具有有競爭力的合理成本，做到這一點就需要企業(yè)從以下幾個方面入手，包括產(chǎn)品與服務(wù)的能力，有效生產(chǎn)的能力，流程簡化的能力，人盡其才的能力以及經(jīng)營的意志力，下面分別展開論述。

　　對于今天的制造企業(yè)而言，精益與精準是必須要學習和掌握的能力，環(huán)境已經(jīng)不再提供粗放的資源給企業(yè)使用，企業(yè)不再可能僅僅依靠經(jīng)驗和制造能力就能夠滿足顧客的需求，企業(yè)需要做的更多，更加要和顧客去做互動，并了解顧客的期望。我多年前用了一個觀點來表達自己的想法：擁有和顧客一樣的思維方式，無論是產(chǎn)品設(shè)計，技術(shù)創(chuàng)新，銷售推動以及服務(wù)，都要從顧客的需求出發(fā)，而不是從企業(yè)產(chǎn)品本身出發(fā)，要和豐田一樣的選擇精益制造，為“節(jié)省顧客的每一分錢”做出努力。

　　杜絕一切浪費

　　相對于優(yōu)秀的企業(yè)而言，中國企業(yè)在生產(chǎn)力發(fā)揮，產(chǎn)能轉(zhuǎn)換，管理成本，渠道效率，資金有效性等很多方面存在著浪費，人們一方面認為未來人力成本提升的壓力、原材料提升的壓力、以及環(huán)境保護所需要支付的成本的壓力很大，一方面又沿著原有的管理習慣工作，如果愿意在工作習慣上做出改變，這些成本都可以消化掉，只要企業(yè)持續(xù)的改善生產(chǎn)力，堅決地杜絕一切浪費，這些價值就會被釋放出來。

　　在我持續(xù)觀察中國企業(yè)的過程中，感受到太多可以改進的地方，能夠提升效率的空間很大。選兩個小的角度來做說明。一個是“流程成本”。本來可以兩個人交流之后半個小時就可以馬上解決的問題，卻選擇了借用流程來解決，一個流程走下來要經(jīng)過至少三個人，同時還要三四天的時間，當我問這些管理者為什么不馬上解決，他們說這是流程的需要，我把這個稱之為流程成本，其實這樣的成本非常多，但是大家習以為常，并認為這是正確的做法。第二個是“沉默成本”。這個習慣。類似女生的衣柜，只要條件許可，女生會很喜歡去買新衣服，但是一個奇怪的現(xiàn)象是，買了新衣服的女生，在大多數(shù)的情況下還是喜歡穿經(jīng)常穿的那幾件衣服，買來的衣服都在掛在衣柜里，并且還是覺得沒有合適的衣服穿，之后再不斷買新的衣服放進衣柜里。這些掛在衣柜里的衣服就是“沉默成本”。這兩個小小的例子，只是想說明在管理中可以節(jié)省的地方很多，不要談到成本就是勞動力、原材料，事實上在管理中存在著非常多的浪費，只要愿意就可以在任何一個角度展開而取得成效。

　　中國企業(yè)在人力資源的投放在也存在著非常大的浪費，我在1994-2002年間做過一個200家企業(yè)員工工作狀態(tài)的調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果讓我很驚訝，因為在這200家比較好的運行的公司中，5-10%左右的員工是和公司對著干的，他們沒有任何的績效產(chǎn)出，反而給公司的管理工作帶來很多麻煩;20%左右的員工是為了“次品”而工作，他們所產(chǎn)出的工作結(jié)果不合格;20%的員工蒙著做，不知道為什么可以把事情做好，也不知道為什么事情做不好;20-25%左右的員工符合績效要求，而真正高績效產(chǎn)出的員工也只有20%左右。這個調(diào)查的結(jié)果說明企業(yè)在人力資源上的浪費更為嚴重，接近60%的員工沒有有效的績效產(chǎn)出。無論是人力資源管理上、產(chǎn)生轉(zhuǎn)化上、系統(tǒng)提升上，我們都可以釋放出更多的成本空間，讓企業(yè)可以面對今天的挑戰(zhàn)。

　　前些年人們關(guān)注到中秋月餅過度包裝的問題，一個單純的月餅，經(jīng)過夸張的包裝把價格提升到“天價”，也許是有人以此來消費，但是這真的是一種浪費的，而類似的行為非常之多，所以就有人說過一句很形象的話：購買商品成了購買空氣。倘若企業(yè)這樣去追求，一定無法獲得成本優(yōu)勢的。我很喜歡無印良品的經(jīng)營理念以及商業(yè)模式，正如無印良品自己所追求的那樣：無印良品已經(jīng)不再是一個商標，而是一種生活的哲學和生活的方式。（春暖花開）